Mitarbeiterbesprechung - Mitarbeiterbesprechung als Instrument struktureller Kommunikation

Wir leben in einem Zeitalter, in dem die Informationen einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellen. Informationen entscheiden über den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung. Der eigentliche Sender und Empfänger von Informationen ist der Mensch. Es ist Aufgabe jeder Unternehmung, die Potenziale der Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln. Ein Instrument zur Förderung der Kommunikation und der Potenziale ist die Mitarbeiterbesprechung. Durch diese Seminararbeit sollen die Chancen, aber auch Risiken von Mitarbeiterbesprechungen dargestellt werden. Die Arbeit beinhaltet nicht nur theoretisches Wissen, sie soll auch als ein Leitfaden, der auf individuelle Bedürfnisse angepasst werden kann, genutzt werden. Der Leser soll die Wichtigkeit und den Potential von Mitarbeiterbesprechungen, erkennen und diese Erkenntnis in der Praxis einsetzen.

2. Begriffsdefinition

Die Mitarbeiterbesprechung ist eine Gesprächsrunde mit dem Vorgesetzten eines Bereichs und seinen Mitarbeiter.[1] Sie dient dazu, strategische, aber auch operative Ziele, Sachverhalte, Probleme zu erörtern und zu klären, aber auch um die Tagesaufgaben auf die Stelleninhaber zu verteilen. Die Mitarbeiterbesprechung zeichnet sich durch mindestens Sechs-Augen-Prinzip aus. Es ist eine Abgrenzung zum Mitarbeitergespräch vorzunehmen, denn hier herrscht das Vier-Augen-Prinzip, hierbei wird ein Dialog geführt[2].

3. Besprechungstypen

Grundsätzlich kann man zwischen zwei Besprechungstypen unterscheiden, nämlich Besprechung zu Information und Besprechung zur Problemlösung.[3]Informationsbesprechung wird genutzt, um die Informationen Top-Down über innerbetriebliche Veränderungen, neue Produkte oder neue strategische Ziele bekannt zu geben. Bei dieser Art von Besprechung haben die Mitarbeiter eine passive Rolle. Ein anderer Besprechungstyp ist die Besprechung zur Problemlösung, die in sechs einzelne Besprechungsschritte zerlegt wird. Diese Schritte wurden nicht speziell für Problemlösungsbesprechung entwickelt, sondern von der allgemeinen Vorgehensweise zur Problemlösung übertragen. Die sechs Schritte sind das Erkennen und Definieren des Problems, die Suche nach Lösungen, die Bewertung der Lösungen und Lösungsauswahl, das Bündeln der Lösungen und Erstellung eines Handlungsplanes, praktische Durchführung der Lösungen und Kontrolle der durchgeführten Lösungen.[4] Diese Schritte sind sequentiell zur einander. Es muss nicht für jeden Schritt eine Besprechung angesetzt werden, sondern es können mehrere Schritte in einer Besprechung abgehandelt werden, oder ein Schritt kann auf mehrere Besprechungen, bei entsprechendem Bedarf, verteilt werden. Die beiden Besprechungstypen können miteinander kombiniert werden, denn häufig nach Bekanntgabe einer Information muss eine entsprechende Problemlösung gefunden werden und umgekehrt.

4. Ziele der Mitarbeiterbesprechung

Einer der wichtigsten Ziele der Mitarbeiterbesprechung ist die die Förderung des Informationsflusses und der Kommunikation. Dies wird durch gemeinsames Zusammentreffen von den Mitarbeitern und der Führungskraft an einem Ort erreicht. Durch dieses Treffen wird gesichert, dass Informationen Top-Down fließen können. Das ist aber nicht das eigentliche Potenzial der Mitarbeiterbesprechung, sondern der besteht darin Informationen Bottom-up fließen zu lassen. Die Richtung des Informationsflusses ist sehr oft vom Führungsstill und Führungsverhalten geprägt. Der Autoritäre Führungsstill hindert in der Regel den Bottom-up Fluss, hingegen der kooperative Führungsstill fördert diesen. Da autoritärer Führungsstill sehr hemmend im Bezug auf Informationsfluss ist, müssen entsprechende Führungskräfte zielgerichtet unterstützt werden z. B in Form von Schulungen. Weitere Ziele der Mitarbeiterbesprechung sind die unterschwellige oder offene Konflikte zu beseitigen, außerdem ist es sehr gut geeignet, um das sogenannte „Wir-Gefühl“ zu entwickeln. Es wird Identifikation und Vertrauen geschaffen dadurch kommt es zur Verbesserung des Betriebsklimas. Durch regelmäßige Einladungen zur Besprechungen und durch die Teilnahme an diesen wird den Mitarbeitern durch aktive Beteiligung Verantwortung übertragen. Diese resultiert aus dem Grundsatz der personellen Führung, nur wer beteiligt ist, kann auch die Verantwortung tragen. Ein weiteres Ziel ist die Steigerung der Entscheidungsqualität. An dieser Stelle ist die Ausdrucksweise „ein Kopf ist gut zwei sind besser“ am besten aufgehoben. Es muss vor die Augen geführt werden, dass Aufnahmekapazität jeder Führungskraft aus biologischen Gründen begrenzt ist. Eine Entscheidung, die von einer Vielzahl von Teilnehmern, die unmittelbar am Produkt oder Prozess mitwirken, sehr oft eine höhere Qualität aufweist, insbesondere im Hinblick auf operative Entscheidungen. Sinnentleertes Arbeiten ist ein großes Problem, das bei vielen Unternehmungen vorzufinden ist. Diese Sinnentleerung kann durch die Mitarbeiterbesprechung beseitigt werden, denn es wird innerhalb einer solchen Besprechung aufgegriffen, was eigentlich das Ziel der Arbeit ist. Zielvereinbarung ist ein wichtiger Bestandteil der Mitarbeiterbesprechung. Ziele einer Mitarbeiterbesprechung können strategischen oder operativen Charakter aufweisen. Die letzteren können zur Selbstorganisation genutzt werden. Es ist dann die Aufgabe der Mitarbeiter sich in dieser Besprechung zu einigen wer, welche Aufgaben bis wann zu verrichten hat. Demzufolge hat die Führungskraft weniger koordinatorischen Aufgaben, denn die wurden auf die nachgelagerte Ebene, nämlich auf die Mitarbeiter, verlagert. Die Zielvereinbarungen innerhalb der Mitarbeiterbesprechung führen nicht nur zur Minderung des Koordinationsaufwandes sonder sie lassen ein Team, mit den jeweiligen Eigenschaften, entstehen.[5] Kontinuierliche Verbesserung der Ablauforganisation ist ein wichtiger Erfolgsfaktor jeder Unternehmung. Dieser Erfolgsfaktor kann durch die Mitarbeiterbesprechung in die Unternehmung integriert werden. Es lässt sich nachweisen, dass in Unternehmen mit dem kooperativen Führungsstil, mit guter Betriebsklima, mit hoher Mitarbeiterbeteiligung bessere Ergebnisse erzielt werden. Zur Schaffung guter Ergebnisse ist guter Information- und Kommunikationsfluss unabdingbar. Also lässt sich daraus schließen, dass in solchen Unternehmen auch der Informations- und Kommunikationsfluss bedeutend besser funktioniert.

5. Organisation der Mitarbeiterbesprechung

„Die solide Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Besprechungen ist in aller Regel keine Kunst, sie ist auch keine Wissenschaft, sondern sie ist zuallererst ein mit einfachen Mittel erlernbares Handwerk“[6] Um das Erlernen zu unterstützen und zu systematisieren, wird im folgendem intensiv auf bestimmte Kriterien, Vorgehensweisen eingegangen, die für eine effektive und effiziente Besprechung unabdingbar sind.

5.1. Vorbereitung der Mitarbeiterbesprechung

Bevor die Mitarbeiterbesprechung durchgeführt wird, sollen die Führungskräfte sich die Zeit nehmen, um die Besprechung systematisch vorzubereiten. Eine gute Vorbereitung ist für die zielgerichtete Vorgehensweise maßgebend, wenn schon in der Vorbereitung schwere Fehler unterlaufen, liegt es Nahe, dass die ganze Mitarbeiterbesprechung, im Bezug auf die Effektivität und Effizienz, zu scheitern droht.

5.1.1. Zielsetzung formulieren

Einer der ersten Schritte, die jede Führungskraft machen soll, ist die Festlegung mindestens einen Ziels. Dieser unabdingbare Schritt ist nötig, um den Mitarbeiter transparent zu machen, was von Ihnen in der Besprechung oder schon im Vorfeld erwartet wird. Durch die Zielfestlegung wird es den Teilnehmern ermöglich sich auf ein bestimmtes Output zu konzentrieren. Demzufolge nehmen die Sinnlosen nicht themenbezogenen Diskussionen ab. Die Zielsetzung kann auch herangezogen werden, um Abweichungen zwischen dem Ist- und Sollzustand festzustellen. Für die Führungskraft dient die Festlegung des Ziels, als Ausgangsbasis, als ein Orientierungspunkt, an dem sich die Führungskraft festhalten kann, um eine Reihe von weiteren Entscheidungen zu treffen, die zur einem reibungslosen und effizienten Ablauf führen sollen.

5.1.2. Besprechungsraum festlegen

Ein Punkt der oft als trivial betrachtet wird, ist die Raumfestlegung. Die Wichtigkeit der Raumfestlegung im Hinblick auf Verlauf und Atmosphäre in der Mitarbeiterbesprechung darf nicht unterschätzt werden. Sehr oft bietet es sich an, die Mitarbeiterbesprechung im Büro der Führungskraft durchzuführen, denn der Raum muss nicht reserviert werden und die Führungskraft sich nicht bemühen muss, in einen anderen Raum zu begeben. Das Büro der Führungskraft ist aber wenig für die Mitarbeiterbesprechung geeignet, weil ein hoher Störfaktor zu erwarten ist. Zwar kann das Telefon abgeschaltet werden aber es ist immer damit zu rechnen, dass jemand in den Raum reingeht und die Besprechung unbeabsichtigt oder beabsichtigt stört. Solche Störungen sind stark Kontraproduktiv und können die Mitarbeiterbesprechung um mehrere Minuten zurück werfen. Ein weiteres Argument gegen die Durchführung der Mitarbeiterbesprechung im Raum der Führungskraft ist die gängige Gestaltung der Büroräume. In der Regel steht zwischen den Mitarbeitern und der Führungskraft ein Tisch. Dieser Tisch dient als Abstandhalter und verschafft dadurch eine Abgrenzung bzw. Distanz zwischen den Mitarbeitern und der Führungskraft. Außerdem fühlen sich viele Mitarbeiter im Büro der Führungskraft befangen und dies beeinflusst negativ die Atmosphäre. Deswegen ist es empfehlenswert, wenn die Möglichkeit besteht, ein neutrales Besprechungsraum in Anspruch zu nehmen.

5.1.3. Zeitliche Planung

Zeit ist eine knappe Ressource, die sorgfältig geplant werden muss. Die Mitarbeiter die an der Besprechung teilnehmen sind sehr häufig stark ausgelastet, deswegen ist es wichtig mit der Zeit sorgfältig umzugehen. Einer der wichtigen Punkte ist die rechtzeitige Bekanntgabe, wann die Besprechung stattfindet. Es muss den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, auf die Besprechungstermine rechtzeitig reagieren zu können. Also ist diese frühzeitige Bekanntgabe unabdingbar, damit die Mitarbeiter ihre tägliche Zeitplanung entsprechend gestalten können. Während der Zeitplanung muss die Besprechungsdauer eine entsprechende Beachtung finden. Die Dauer einer Besprechung ist von vielen Faktoren abhängig. Einer dieser Faktoren ist der Besprechungstyp. Grundsätzlich benötigt eine Besprechung zur Problemlösung viel mehr Zeit als Besprechung zur Information. Ein weiterer Ansatzpunkt für die Dauer der Besprechung ist der Umgang der Mitarbeiter untereinander. Sollten Konflikte in der Gruppe bestehen kann davon ausgegangen werden, dass in der Besprechung ein Machtkampf ausgetragen wird, dadurch wird die Besprechung viel mehr Zeit in Anspruch nehmen. Davon abgesehen ist die Dauer einer Besprechung von der Geübtheit der Teilnehmer abhängig. Es wird grundsätzlich empfohlen die Besprechung zwischen 45 Minuten und 3 Stunden anzusetzen, wobei die 3 Stunden als nicht überschreitbare Obergrenze gelten. Viele Führungskräfte neigen dazu, die Besprechung in der Mittagspause oder nach Feierabend anzusetzen, hiervon ist abzuraten. Die Mitarbeiterbesprechung ist möglichst so anzusetzen, dass die bis zu Ende der regulären Arbeitszeit abgeschlossen wird, denn bei vielen Mitarbeitern wirkt sich die Aussicht auf einen verkürzten Feierabend nicht gerade motivierend.[7] Bei der Zeitplanung muss die 60:20:20 Regel[8] beachtet werden. Diese besagt, dass 60% der Zeit für dringende Aufgaben verplant werden soll. Zu den dringenden Aufgaben gehören die Stellungnahmen der Teilnehmer, mögliche Änderung der Tagesordnungspunkte oder bestimmte Routineangelegenheiten. 20% der Zeit müssen variabel gelassen werden, für unvorhersehbare Ereignisse oder Themen, die nicht verschoben werden können. Die restlichen 20% der Zeit müssen für soziale Aktivitäten freigehalten werden, zu diesen gehören die Pausen, nicht offizielle Gespräche und Mittagsessen.

Eine weitere zwingende Überlegung im Bezug auf die zeitliche Dimension bezieht sich auf Regelmäßigkeit und die Frequenz der Mitarbeiterbesprechung. Es muss zwischen zwei unterschiedlichen Vorgehensweisen, nämlich Jour fixes und dem Treffen nach Bedarf, unterschieden werden. Es wird empfohlen die Mitarbeiterbesprechung regelmäßig durchzuführen.[9] Der große Vorteil bei regelmäßigen Treffen, Jour fixes, ist eine hohe Verbindlichkeit und Transparenz. Die Mitarbeiter können sich rechtzeitig auf die Besprechung vorbereiten. Ein Nachteil des Jour fixes entsteht wenn besonders wichtige Themen auftauchen. Diese können nicht unmittelbar bearbeitet werden, sondern müssen bis zur nächsten regelmäßigen Mitarbeiterbesprechung verschoben werden. Für diesen Fall sollte die Möglichkeit bestehen, die außerordentliche Mitarbeiterbesprechung einzuberufen. Nicht genügend Besprechungsstoff stellt eine weitere Schwäche des Jour fixes heraus. In diesem Falle ist die Gefahr sehr groß, dass nur unwichtige Dinge auf den Tagesordnungsplan kommen. Die Mitarbeiter benutzen dann die Mitarbeiterbesprechung als Absicherungsinstrument, um Bestätigung bei kritischeren Fragen einzuholen. Es findet also Rückdelegierung statt dadurch wird die Eigeninitiative negativ beeinflusst.[10] Ein weiteres Problem ist, dass die Mitarbeiterbesprechung dann als Nutzlos und als Zeitverschwendung betrachtet wird. Aus diesem Grunde ist es zwingend erforderlich die Möglichkeit zu haben, die Mitarbeiterbesprechung im Notfall abzusagen. Das darf aber nicht der Regelfall sein, ansonsten würde das Vorteil des Jour fixes im Bezug auf Transparenz und Verbindlichkeit ausgehebelt werden.

5.1.4. Tagesordnung erstellen

Einer der wichtigsten Punkte der Vorbereitung ist die Erstellung der Tagesordnung. Dieser Punkt ist so wichtig, da die Tagesordnung den roten Faden darstellt[11]. Innerhalb dieser Vorbereitungsphase werden die wichtigsten Themen gesammelt und in die Reihenfolge gebracht. Die Mitarbeiter bekommen die Möglichkeit ihre Wünsche und Anliegen bis zu einem bestimmten Zeitpunkt zu äußern, die dann in die Tagesordnung aufgenommen werden sollten. Bei der Erstellung der aktuellen Tagesordnung ist auf die vorangegangene Mitarbeiterbesprechungen zu achten, denn sollten dort offene Punkte bestehen, müssen diese Punkte in die Tagesordnung auf jeden Fall eingebunden werden. Die Tagesordnung muss das Datum, die Dauer, den Anfangzeitpunkt, den Endzeitpunkt, den Ort, die Themenreihenfolge, die Ziele des jeweiligen Punktes, den Einberufenden, die benötigten Unterlagen, die Medien aber auch den Verantwortlichen für das jeweilige Thema oder Punkt beinhalten.

5.1.5. Teilnehmer und die Gruppengröße festlegen

Bei der Auswahl der optimalen Gruppengröße muss zwischen der Besprechung zur Information und der Besprechung zur Problemlösung unterschieden werden. Bei Besprechungen zur Information gibt es keine Beschränkungen auf die Gruppengröße und auf die Teilnehmer. Wie groß darf aber die Gruppengröße bei Besprechung zur Problemlösung sein? Eine schwierige Frage, die keine richtige oder falsche Antwort haben kann. Es ist davon auszugehen, dass eine kleinere Gruppe weniger Produktiv als eine größere Gruppe ist, da mehrere Menschen einen höheren kumulierten Wissensstand besitzen. Bei größeren Gruppen wird aber der Kommunikation- Koordinations- und der Entscheidungsprozess unheimlich erschwert, so dass ab bestimmter Gruppengröße die Produktivität stetig abnimmt. Es muss nicht nur die Produktivität, sondern auch die Befriedigung betrachtet werden. Die Befriedigung ist bei den kleineren Gruppen höher. Es kann auf die persönliche Involvierung und auf die Kommunikation zwischen den Teilnehmern zurückgeführt werden. Außerdem ist in kleineren Gruppen die Konfliktwahrscheinlichkeit viel geringer. Die Befriedigung der Mitarbeiterbesprechungsteilnehmer ist maßgebend für die Akzeptanz der Mitarbeiterbesprechung.

Deswegen sollte die Gruppe nicht zu groß aber auch nicht zu klein sein. Es gibt keine optimale Gruppengröße es wird aber davon ausgegangen, dass die Gruppengröße aus 3 bis 15 Teilnehmer bestehen soll.

Es muss nicht nur die Gruppengröße, sondern auch die Teilnehmer bestimmt werden. Man sollte bei der Auswahl der Teilnehmer auf die fachliche Kompetenz im Bezug auf die Tagesordnungspunkte achten. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein notwendige Beiträge zu leisten und zur Problemlösung beizutragen.[12] Unter den Teilnehmer muss ein Protokollführer vorhanden sein, dieser wird durch die Führungskraft bestimmt. Der Protokollführer wird mit der Tagesordnung bekannt gegeben. Ein sehr wichtiger aber oft vernachlässigter Punkt ist die Stellvertretungsregelung. Es sollen eventuell Vertreter für die Mitarbeiterbesprechungsteilnehmer benannt werden. Viel wichtiger sind die Vertreter für die Mitarbeiter, die sich in der Besprechung befinden und nicht den täglichen Aufgaben nachgehen können. Die Erreichbarkeit und die Funktionalität einer Stelle müssen auch dann gewährleistet sein, wenn der jeweilige Stelleninhaber sich in der Besprechung befindet. Dies soll bei der Bestimmung der Teilnehmer berücksichtigt werden. Sollte die Erreichbarkeit und die Funktionalität der Stelle durch die Teilnahme an der Mitarbeiterbesprechung nicht gewährleistet sein, so darf der Mitarbeiter nicht an der Besprechung teilnehmen.

5.2. Durchführung der Mitarbeiterbesprechung

Nachdem die entscheidende Grundlage, nämlich die Vorbereitung der Besprechung, gelegt wurde, geht es in einer nicht weniger wichtige Phase, in die Durchführung der Mitarbeiterbesprechung. Hier ist der Moderator bzw. der Besprechungsleiter gefordert, denn von seinem Können hängen die Qualität, die Atmosphäre und der Verlauf der Mitarbeiterbesprechung ab. In der Mitarbeiterbesprechung übernimmt die Funktion des Besprechungsleiters die Führungskraft. Einer der größten Vorteile wenn die Führungskraft als Moderator auftritt, ist die persönliche Akzeptanz die automatisch gegeben ist und natürlich die Fachkompetenz und das Wissen im Bezug auf ein Fachbereich aber auch auf die gesamte Organisation. Aus diesem Grunde ist die zielgerichtete und effektive Vorgehensweise gesichert. Als Nachteil kann die schwierige Trennung zwischen der Führungsrolle und der Moderationsrolle, sowohl für die Mitarbeiter aber auch für die Führungskraft, angesehen werden. Die Führungskraft neigt sehr häufig dazu autoritär und dominant vorzugehen. Sollte ein Konflikt auftreten, so werden die Teilnehmer erwarten, dass die Führungskraft als Schiedsrichter auftritt, dies ist aber zu keinem Zeitpunkt gewünscht. Der Moderator hat die Aufgabe den Besprechungsablauf zu steuern, um möglichst ordnungsgemäßen Ablauf zu sichern. Es gibt unterschiedliche Stadien, die in einer Besprechung durchgelaufen werden, wie die Abbildung 1 dies verdeutlicht.

5.2.1. Einstieg in die Mitarbeiterbesprechung

Die Besprechung sollte nicht direkt mit der Themenbearbeitung beginnen, sondern es muss ein fließender Einstieg in die Thematik gebildet werden. Die Teilnehmer sollen die Möglichkeit erhalten den sozialen Bedürfnissen nachzugehen. In dieser Phase können die sich mit den Kollegen besprechen nicht nur professionell, sondern auch über private Gegebenheiten. Die Zeit für die privaten Gespräche vor der eigentlichen Besprechung ist kulturell abhängig. In manchen Ländern oder Unternehmen beträgt diese Phase 5 Minuten, in den anderen 15 Minuten, so dass kein richtiges Maß genannt werden kann. Es ist die Aufgabe des Moderators die Teilnehmer aus den privaten Gesprächen rauszuholen und sie auf die eigentliche Arbeit vorzubereiten. Der harte und direkte Einstieg sollte vermieden werden, ansonsten bekommen die Mitarbeiter das Gefühl überfahren zu werden, so dass ein unterschwelliger Unwille entsteht.[13] Um einen sanftes Einstieg zu gewährleisten, ist es ratsam mit der Begrüßung zu beginnen. Das Ziel der Besprechung sollte vor die Augen geführt werden und eventuell können die Teilnehmer vorgestellt werden. In manchen Fällen erscheint es aber nicht besonders Sinnvoll die Einstiegsphase besonders Herzlich zu gestalten, sondern man sollte möglichst schnell zum Thema übergehen. Dies ist besonders dann der Fall, wenn Konflikte geklärt werden müssen oder wenn unangenehme Nachrichten übergebracht werden. Einer der wichtigsten Punkte in der Einstiegsphase ist der pünktliche Beginn. In dem Fall falls noch nicht alle Besprechungsteilnehmer eingetroffen sind, sollte die Mitarbeiterbesprechung trotzdem beginnen. Durch rechtzeitigen Beginn werden dann ständig zu spät kommenden Mitarbeiter diszipliniert und sie werden versuchen in der Zukunft pünktlicher zu sein.

5.2.2. Klärung von Themen, Zielen und organisatorischen Fragen

Auch in dieser Phase wird noch nicht auf die unmittelbare Themenbearbeitung eingegangen. In erstem Schritt wird die Tagesordnung besprochen und es werden organisatorische Fragen geklärt. Manche Moderatoren erachten diese Vorgehensweise als Redundant, da mit der Verteilung der Tagesordnung an die Mitarbeiter die Bekanntheit vorausgesetzt ist. Es ist aber nicht immer der Fall, denn manchmal kommen die Mitarbeiter gar nicht dazu die Tagesordnung zu lesen. Ein weiterer Grund für die Besprechung der Tagesordnung ist die kurzfristige Veränderung der Tagesordnungspunkte und die Gewichtung der Themen. Die Mitarbeiter bekommen die Möglichkeit die Tagesordnung zu aktualisieren. Es müssen nicht nur die Tagesordnungspunkte besprochen werden, sondern die Vorgehensweisen müssen kurz erläutert werden und auch der Verantwortliche für den jeweiligen Tagesordnungspunkt soll genannt werden. Besonderes wichtig ist die Nennung des Protokollführers, denn viele Mitarbeiter neigen sehr häufig dazu diese ehrenvolle Aufgabe zu vergessen. Die gemeinsamen Regeln sind ein starkes Instrument, die den reibungslosen Ablauf jeder Besprechung unterstützen. Es ist durchaus Sinnvoll die Regeln zusammen mit den Teilnehmern auszuarbeiten, so dass die Beteiligung und die Akzeptanz von Anfang an gegeben sind. Der Regelwerk umfasst Umgang mit den Störungen z. B mit dem klingeln des mobilen Telefons, den Zwischenrufen, den Unterbrechungen usw. Die Regel müssen nicht in jeder Besprechung neu ausgehandelt werden aber sie müssen immer wieder vor die Augen geführt werden.

5.2.3. Themenbearbeitung

Bevor mit der eigentlichen Besprechung begonnen werden kann, muss ein gleicher Wissensstand bei allen Teilnehmern hergestellt werden[14]. Deswegen sollte zum Beginn des jeweiligen Tagesordnungspunktes oder Themas eine Einführung in die Thematik gewährleistet sein. Diese Aufgabe kann ein besonders involvierter Mitarbeiter oder der Moderator übernehmen. Ein Kurzvortrag ist besonders geeignet, um den Wissenstand zu erhöhen und einen guten Überblick zur der jeweiligen Thema zu gewährleisten. Nun geht es in die Diskussion. Die Aufgabe des Moderators ist die Diskussion durch die gezielte Fragestellung zu eröffnen und zu begleiten. Durch gezielte Fragen werden die Teilnehmer aktiviert. Es muss darauf geachtet werden, dass die Diskussion nicht abhebt oder sich verschärft. Im Verlaufe der Diskussion eines bestimmtes Tagesordnungspunktes ist es sehr häufig der Fall, dass die Mitarbeiter versuchen auf die andere Tagespunkte bezug zu nehmen und diese direkt Besprechen wollen. Die Aufgabe des Moderators besteht darin die Mitarbeiter gewiss zurück zu lenken und bei einem Punkt solange zu verbleiben bis sichergestellt ist, dass alle Fragen und Anliegen behandelt worden sind. Ein guter Moderator muss in der Lage sein die Teilnehmer nicht nur aktivieren zu können, sondern auch angemessen Bremsen zu könne. Die Bremsung bedarf einer gewissen Feinfühligkeit, denn eine zu harte Bremsung führt dazu, dass der Redner sich angegriffen fühlt und versucht sich dann zu rechtfertigen. Die falsche Bremsung kann sogar ein Konflikt zwischen dem Redner und dem Moderator entstehen lassen, was den weiteren Verlauf der Mitarbeiterbesprechung negativ beeinflusst.

Im Verlaufe der Besprechung muss eine ständige Zusammenfassung der Ergebnisse erfolgen. Zur Einem wird den Besprechungsteilnehmer das bisherige erarbeitete Ergebnis vor die Augen geführt, zur anderem wird die Zielgerichtetheit überprüft. Am Ende jedes Tagesordnungspunktes erfolgt eine nochmalige Zusammenfassung des Ergebnisses. Es wird allen Teilnehmern die Möglichkeit gegeben sich zu äußern und es wird überprüft, ob alle mit dem Ergebnis einverstanden sind. Damit soll klar symbolisiert werden, dass der Tagesordnungspunkt abgeschlossen ist. Ein Tagesordnungspunkt ist dann abgeschlossen, wenn die Fragen Wer, Was, Wann, Wo und Wie beantwortet sind.[15] Also es wird ein Verantwortlicher für ein bestimmtes Ergebnis benannt, der dieses Ergebnis oder Maßnahme bis zu einem vorgegebenen Zeitpunkt zu erfüllen hat. An dieser Stelle muss natürlich zwischen der Besprechung zur Problemlösung und der Besprechung zur Information differenziert werden. Die letztere kann auch dann abgeschlossen werden, wenn die Fragen Wer, Was und Wann unbeantwortet bleiben. Während der Besprechung können viele weitere Probleme, Anliegen und Wünsche auftauchen. Die müssen aufgenommen und visualisiert werden, damit sie im Verlauf der Besprechung nicht vergessen werden. Die aufgenommenen Punkte, sofern die nicht im Laufe der Besprechung geklärt worden sind, sollten in die Tagesordnung für die nächste Besprechung eingebaut werden.

5.2.4. Die Zusammenfassung der Ergebnisse und Maßnahmen

Eine nicht zu vernachlässigende Phase, während der Durchführung der Besprechung, ist die Zusammenfassung der Ergebnisse und der Maßnahmen. Es ist durchaus Sinnvoll die Maßnahmen und die Ergebnisse anzuschauen, denn dadurch können eventuell Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Tagesordnungspunkten festgestellt werden. Diese Wechselbeziehungen können einen wiedersprechenden Charakter haben, so dass durch die Umsetzung einer Maßnahme die Umsetzung einer anderen Maßnahme unmöglich wird. Manchmal können die Maßnahmen gebündelt und in den Verantwortungsbereich einer einzelnen Person übertragen werden.[16] Außerdem verhilft die Betrachtung der Maßnahmen den Teilnehmern sich die ganze Besprechung noch mal vor die Augen zu führen und den entstandenen Wert vergegenwärtigen. Diese Erkenntnis ist maßgebend für die Anschauung der Mitarbeiterbesprechung. Mit der Anschauung ist die subjektive Wahrnehmung der Teilnehmer gemeint. Ob die Besprechung als Produktiv oder als Zeitverschwendung betrachtet wird, hängt sehr stark von Zusammenfassung der Ergebnisse und Maßnahmen ab. Zum Schluss dieser Phase werden dann auch weitere Fragen wie z. B die Protokollverteilung, die Themen bei der nächsten Besprechung, der Zeitpunkt der nächsten Besprechung geklärt.

5.2.5. Ausstieg

In dieser Phase soll ein Fazit gezogen werden. Das Fazit soll die Würdigung der Besprechung in einer wertschätzenden und ehrlichen Weise darstellen. Es sollen positive Aspekte der Besprechung z. B wertschätzender Umgang miteinander oder der Ideenreichtum unterstrichen werden. Bei dem Fazit sollen nicht nur die positiven Aspekte hervorgehoben werden, sondern es soll auch negative Kritik geäußert werden. Die konstruktive Kritik ist durchaus nützlich, um die Qualität und den Verlauf der Mitarbeiterbesprechung zu steigern. Die Wortwahl, während der Kritik, muss sorgfältig gewählt werden, so dass die Teilnehmer sich nicht persönlich eingegriffen füllen. Es ist auch durchaus denkbar, dass jeder Teilnehmer die Möglichkeit bekommt die Kritik sowohl positiv als auch negative zu äußern. Dadurch gewinnen die Teilnehmer und der Moderator eine entsprechende Erkenntnis, der zur Gestaltung weiterer Besprechungen behilflich sein kann.

5.3. Nachbereitung der Mitarbeiterbesprechung

Um eine gute Nachbereitung der Besprechung sicher zustellen, ist ein gut strukturierter Protokoll unabdingbar. Das Protokoll muss das Thema der Besprechung, die behandelten Punkte und den Verlauf der Besprechung aufweisen. Alle Ergebnisse und geplanten Maßnahmen, so wie offen gebliebenen Punkte, weitere Vorgehensweise und den Termin für die nächste Zusammenkunft beinhalten.[17] Formale Angaben sind für die Nachvollziehbarkeit der Besprechung notwendig. Es ist wichtig dass, alle Teilnehmer namentlich benannt werden. Die nicht an der Besprechung teilnehmenden Personen müssen vermerkt werden. Der Termin, das Ort der Besprechung, die Abteilung oder die Arbeitsgruppe und die Dauer müssen protokoliert werden. Um die Formalen angeben erfüllen zu können, ist es ratsam Standardformulare für den Protokoll zu nutzen. Durch standardisierte Form der Protokolle wird die Nachvollziehbarkeit in der Organisation verbessert, so dass eine Fachbereichsfremde Person schnellen Einblick bekommen kann. Außerdem vereinfachen die standardisierten Protokolle die Protokollerstellung. Das geschriebene Protokoll sollte schnellstmöglich an alle Mitarbeiter verteilt werden. Es wäre denkbar, dass die Mitarbeiter die nicht an der Besprechung teilnehmen konnten das Protokoll unterschreiben müssten. Natürlich besteht die Nachbereitung nicht nur aus der Erstellung und Weiterleitung des Protokolls. Die Ergebnisse oder die Maßnahmen müssen verfolgt und umgesetzt werden. Außerdem muss eine persönliche Nachbereitung seitens des Moderators gegeben sein. Dabei erarbeitet der Moderator die Schwächen und die Probleme in der Vorbereitung und in der Durchführung der Besprechung aus, um diese bei der nächsten Mitarbeiterbesprechung vermeiden zu können.

6. Konflikte

Die Mitarbeiterbesprechung wird durch Konflikte geprägt. Ein Konflikt liegt dann vor, wenn jede Seite versucht, ihre Ansicht, ihr Vorgehen, und ihre Interessen gegen die andere Seite durchzusetzen.[18] Konflikte dürfen nicht grundsätzlich Negativ bewertet werden, denn mit Hilfe von Konflikten werden die Interessen und Kreativität gefördert, außerdem sind sie eine Voraussetzung für den Wandel.[19] Die Konflikte haben nicht nur positive Merkmale. Dier Konflikte können sogar zur Instabilität und zum Chaos führen. Sie können optimale Handlungsabläufe verändern, außerdem kann die Rationalität durch Konflikte negativ beeinflusst werden. [20] Es ist Aufgabe des Moderators die Konflikte zu erkennen, unmittelbar anzusprechen und zu bearbeiten. Die Auseinandersetzung mit den Konflikten sollte so früh wie möglich geschehen, denn je länger ein Konflikt dauert, desto schwieriger ist die Beseitigung des Konfliktes. Aus diesem Grunde ist die Konfliktvermeidung der Konfliktbeseitigung vorzuziehen.

Bei den aktiven Verhaltensweisen sollte der Moderator möglichst unmittelbar intervenieren. Bei passivem Konfliktverhalten, sollte ein Versuch unternommen werden diesem auf Grund zu gehen aber ohne jeglichen Druck. Es liegt im Obliegen des Mitarbeiters ob er den Konflikt in der Gruppe benennen möchte.[21]

Ein gutes Instrument um Verhärtungen, Ärger, persönliche Animositäten, Überforderung und andere Mitarbeiterbesprechung hinderliche Beeinträchtigungen aufzuzeigen ist der Blitzlicht.[22] Dabei erhält jeder Besprechungsteilneher die Möglichkeit seine persönliche Meinung und Gefühle, zur aktuellen Mitarbeiterbesprechung, zu äußern. Antworten, Rechtfertigungen und Kommentare seitens der anderen Besprechungsteilnehmer sind unzulässig. Durch die unmittelbare Ansprache bestimmter Negativitäten wird die Eskalation der Konflikte vorgebeugt.

7. Vorbereitung als fundamentales Erfolgskriterium der Mitarbeiterbesprechung

Die Mitarbeiter und Informationen sind wichtige Ressourcen, die jede Organisation braucht. Diese Ressourcen müssen gefördert und gepflegt werden. Die Mitarbeiterbesprechung ist ein ausgezeichnetes Instrument zur Förderung des Kommunikations- und Informationsflusses und zur Förderung der Potentiale bei den Mitarbeitern. Diese positiven Aspekte der Mitarbeiterbesprechung können sehr schnell in die negativen Aspekte umgewandelt werden, wenn die Besprechung falsch eingesetzt wird, so dass eine Besprechung als Zeitverschwendung, als wenig Informativ und als nutzlos angesehen wird. Um dies zu verhindern bedarf es einer guten Vorbereitung. Ohne eine entsprechende Vorbereitung ist die Mitarbeiterbesprechung schon im Vorfeld zum Scheitern verurteilt. Denn sollten in der Vorbereitung Fehler auftreten, so können und werden diese, die optimale Durchführung der Mitarbeiterbesprechung hindern. Die Vorbereitung stellt das Fundament für eine erfolgreiche Mitarbeiterbesprechung dar. Die Vorbereitung ist zwar die wichtigste Phase der Besprechung, es dürfen aber die Durchführung und die Nachbereitung nicht vernachlässigt werden. Die beiden Phasen leisten einen maßgebenden Beitrag, der sich in der Qualität, Akzeptanz und dem Erfolg der Mitarbeiterbesprechung wiederspiegelt. Zum Schluss sei noch angemerkt, dass die Mitarbeiterbesprechung heutzutage nicht mehr wegzudenken Instrument der strukturellen Kommunikation darstellt.

Literaturverzeichnis

Bischof, A.; Bischof, K.: Besprechungen effektiv und effizient, 3. Auflage, Planegg 2005

Hummel, T.R.; Zander, E.: Unternehmensführung, Lehrbuch für Studium und Praxis, Stuttgart 2002

Höher, P.; Höher, F.: Konfliktmanagement, Konflikte kompetent erkennen und lösen, 2. Auflage, Freiburg, Berlin, München 2002

Kießling-Sonntag, J.: Besprechungsmanagement: Meetings, Sitzungen und Konferenzen effektiv gestalten, Berlin 2005

Malorny, C.; Langer, M.A: Moderationstechniken, Werkzeuge für Teamarbeit, 2. Auflage, München 2002

Sperling, J.; Wasseveld, J.: Führungsaufgabe Moderation: Besprechungen, Teams, Projekte kompetent managen, 2. Auflage, Planegg 1997

o. V.: Mitarbeiterbesprechung, http://www.verwaltung.unihamburg.de/k/6/631/mab.pdf vom 27.17.2007

Oberlin, U.: Mehr Erfolg mit neuen Ideen, http://www.oberlin.ch/toolbox/Kreativit%C3%A4t/Kreativit%C3%A4t%20und%20Innovation.pdf vom15.01.2007, S.5

[1] Vgl. o. V.: Mitarbeiterbesprechung, http://www.verwaltung.uni-hamburg.de/k/6/631/mab.pdf vom 27.17.2007

[2] Vgl. Kunz, G.: Das strukturierte Mitarbeitergespräch, München 2003, S. 16

[3] Vgl. Bischof, A.; Bischof, K.: Besprechungen effektiv und effizient, Planegg 1997, S.28

[4]Vgl. Oberlin, U.: Mehr Erfolg mit neuen Ideen, http://www.oberlin.ch/toolbox/Kreativit%C3%A4t/Kreativit%C3%A4t%20und%20Innovation.pdf vom 15.01.2007, S.5

[5] Vgl. Sperling, J.; Wasseveld, J.: Führungsaufgabe Moderation: Besprechungen, Teams, Projekte kompetent managen, 2. Auflage, Planegg 1997, S.47

[6] Kießling-Sonntag, J.: Besprechungsmanagement: Meetings, Sitzungen und Konferenzen effektiv gestalten, Berlin 2005, S. 13

[7] Vgl. Bischof, A.; Bischof, K.: Besprechungen effektiv und effizient, 3. Auflage, Planegg 2005, S. 15

[8] Vgl. Bischof : a. a. O., Planegg 2005, Seite 15

[9] Hummel, T.R.; Zander, E.: Unternehmensführung, Lehrbuch für Studium und Praxis, Stuttgart 2002, S.251

[10] Vgl. Hummel, T.R.; Zander, E.: Unternehmensführung, Lehrbuch für Studium und Praxis, Stuttgart 2002, S.251

[11] Vgl. Bischof, A.; Bischof, K.: Besprechungen effektiv und effizient, 3. Auflage, Planegg 2005, S. 38

[12] Vgl. Kießling-Sonntag, J.: Besprechungsmanagement: Meetings, Sitzungen und Konferenzen effektiv gestalten, Berlin 2005, S. 53

[13] Vgl. Kießling-Sonntag, J.: Besprechungsmanagement: Meetings, Sitzungen und Konferenzen effektiv gestalten, Berlin 2005, S. 68

[14] Vgl. Bischof, A.; Bischof, K.: Besprechungen effektiv und effizient, 3. Auflage, Planegg 2005, S. 57

[15] Vgl. Bischof, A.; Bischof, K.: Besprechungen effektiv und effizient, 3. Auflage, Planegg 2005, S. 59

[16] Vgl. Kießling-Sonntag, J.: Besprechungsmanagement: Meetings, Sitzungen und Konferenzen effektiv gestalten, Berlin 2005, S. 75

[17] Vgl. Bischof, A.; Bischof, K.: Besprechungen effektiv und effizient, 3. Auflage, Planegg 2005, S. 59

[18] Vgl. Höher, P.; Höher, F.: Konfliktmanagement, Konflikte kompetent erkennen und lösen, 2. Auflage, Freiburg, Berlin, München 2002, S. 49

[19] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 5. Auflage, München 2003, S. 455

[20] Jung: a.a.O. Seite 455

[21] Vgl. Kießling-Sonntag, J.: Besprechungsmanagement: Meetings, Sitzungen und Konferenzen effektiv gestalten, Berlin 2005, S. 161

[22] Malorny, C.; Langer, M.A: Moderationstechniken, Werkzeuge für Teamarbeit, 2. Auflage, München 2002, S. 38

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